Loopbaancoaching: de enige plaats binnen de organisatie is die in de strategie van de onderneming!

Door: Petra Otten, eigenaar CoachingCareers, bureau voor loopbaan & talentmanagement

Een vraag op een van de LinkedIn groepen aan HR adviseurs: Hoe ze tegenover loopbaancoachingsvragen van een van hun medewerkers stonden. In de discussie die ontstond waren de meningen verdeeld. Was het nu wel of niet een wenselijk teken als mensen zelf hun loopbaan willen sturen? Of is het een brevet van onvermogen van de organisatie als dit gebeurt? En is iemand een winner of een loser als hij coaching vraagt? Hoe is de cultuur voor coaching in organisaties? Een interessant thema dus waarover de meningen in HR land nog verdeeld zijn.

Voor mij is het beeld als volgt: Ik zie een ontwikkeling waarin mensen (gelukkig!) steeds vaker zelf, onafhankelijk van een werkgever op zoek gaan naar ondersteuning bij loopbaan en persoonlijke ontwikkelingsvragen. En dat gebeurt niet alleen uit onvrede met de huidige werksituatie. Veel vaker komt het voor dat -vooral hoger opgeleide professionals- hun toekomst in eigen hand nemen en zich met externe hulp oriënteren op hun loopbaan nu en in de toekomst.

Gelukkig is er een toenemend aantal werkgevers dat zich - al dan niet via een CAO verbintenis - open stelt voor loopbaanoriëntatie en ontwikkeling van hun medewerkers en deze in de gelegenheid stelt hier ondersteuning bij te zoeken. Ondersteuning via online instrumenten zoals een loopbaanportaal met testen en gelegenheid een talentenportfolio op te bouwen, maar ook eventueel via daadwerkelijke inschakeling van (externe of interne) adviseurs en coaches.

De tijd dat loopbaancoaching alleen bij situaties wordt ingezet waarbij de huidige werksituatie daartoe aanleiding geeft ligt daarmee hopelijk achter ons. Wat rest is de strategische noodzaak tot het nemen van verantwoordelijkheid voor het faciliteren van loopbaanontwikkeling binnen organisaties en het ophouden hierbij alleen naar eigen gewin op de korte termijn te kijken.

Hierbij zou het ook niet onverstandig zijn om een situatie in te denken waarbij een organisatie gedwongen wordt om afscheid te nemen van een substantieel deel van zijn medewerkers. Hoe zullen de kosten van mobiliteit zich verhouden tussen medewerkers die volop aan hun eigen ontwikkeling en inzetbaarheid werken, t.o.v. een populatie die zich hier niet mee bezig heeft gehouden en wellicht wat "vastgeroest" het werk uitvoert? Om nog maar niet te spreken van de gemiste innovatie kansen van de organisatie bij deze laatste groep.

In deze tijd dienen organisaties zich af te vragen hoe zij echt onderscheidend kunnen zijn en blijven door inzet van de beste mensen die gemotiveerd zijn om hun kennis en creativiteit te delen en up to date te houden, en dat vraagt om een lerende en open organisatie cultuur waarbij mensen zich veilig genoeg voelen om te experimenteren, te leren van fouten (en dus niet bang zijn om fouten te maken) en zich continu af te vragen hoe zij hun eigen performance en die van hun team, organisatie, kunnen verbeteren. Ondersteuning en faciliteren hiervan zijn HR beleidsthema's die mijn inziens in een goed en onderscheidend loopbaanbeleid dienen te worden vertaald.

Op die manier krijgt structureel en strategisch HR en loopbaanbeleid een verankering in de organisatie strategie als geheel en de plaats die het verdient.